شناسایی و رتبه بندی عوامل مدیریت منابع انسانی موثر در مدیریت کیفیت جامع با استفاده از فنون DEMATEL و COPRAS (مطالعه موردی: شرکت لاستیک پارس)

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشیار دانشکده اقتصاد و مدیریت دانشگاه قم

2 استادیار گروه مدیریت صنعتی و مالی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی دانشگاه تهران

3 کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه ارشاد دماوند، تهران، ایران

چکیده

دغدغه‌ی سازمان‌ها در قرن حاضر که اساس آن بر تغییرات شتابناک بنا نهاده شده و رقابت یکی از مشخصه‌های بارز آن است، علاوه بر سود و فروش، بقا و ادامه حیات است. با توجه به گستردگی فعالیت‌ها در صنایع و خدمات مختلف، اولویت‌بندی مسایل به‌ منظور توجه و بهبود آنها امری اجتناب‌ناپذیر است. همچنین با وجود محدودیت منابع سازمان، اگر این منابع به میزان نادرست به بخش‌های مختلف تخصیص یابد و روی اولویت‌ها تمرکز نشود، نمی‌توان انتظار موفقیت چندانی داشت. رسیدن به این مهم، از طریق اعمال مدیریت مدبرانه و صحیح، امکان‌پذیر است. یکی از راهبردها، مدیریت کیفیت جامع است که از لایه‌های بالای سازمان شروع‌شده و به لایه‌های پایین‌تر منتقل می‌شود. پژوهش حاضر به‌دنبال پاسخ به دو پرسش است؛ نخست اینکه چه عواملی روی پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع تأثیر دارند، و در مرحله بعد مدل علی یا ساختار روابط میان این عوامل به چه صورتی است. البته علاوه بر مدل علی عوامل از فن کپراس برای رتبه بندی عوامل تأثیرگذار هم استفاده شد. پژوهش حاضر از نظر جهت گیری، کاربردی؛ از منظر هدف، توصیفی؛ از بعد شیوه جمع آوری داده‌ها، پیمایشی؛ و از منظر روش شناسی آمیخته است. نتایج نشان دادند که وجود چشم انداز مناسب تأثیرگذارترین عامل روی شاخص های دیگر است و شاخص امنیت شغلی بیشترین تعامل را با معیارهای دیگر دارد. همچنین پس از به‌کارگیری فن کپراس، اولویت معیارها از نظر اهمیت مشخص شد. مهمترین معیارها به ترتیب اولویت عبارتند از: تعهد مدیریت ارشد، کار گروهی، آموزش و بهبود مستمر.

کلیدواژه‌ها


 
[1] آذر، عادل؛ مومنی، منصور (1395). آمار و کاربرد آن در مدیریت 2 (تحلیل آماری). ج 2. تهران: انتشارات سمت.
[2] تنعمی، محمدمهدی. (1391). مدیریت دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی: شناخت و اجرای کیفیت فراگیر. تهران، انتشارات سمت.
[3] والمحمدی، چنگیز. (1390). مدیریت کیفیت و بهره‌وری. تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران‌جنوب.
[4] یزدخواستی، علی. رجایی‌پور، سعید. (1388). فرهنگ سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر در آموزش عالی. تهران، انتشارات کنکاش.
[5] توفیقی، شهرام؛ فلاح، محمدصالح؛ خواجه آزاد، مجتبی (1390). کیفیت مدیریت دانش در یک بیمارستان نظامی بر اساس شاخص های مدل تعالی بالدریج. مجله طب نظامی. دوره 13، شماره 4، صص 216-213.
[6] بحرینی‌زاده، منیجه؛ موسوی، سید احمد (1391). تبیین ابعاد و شاخص های کیفیت خدمات انتظامی کلانتری های استان بوشهر از دیدگاه مردم و تعیین اولویت ها و ارائه راهکارهای ارتقای آن با استفاده از مدل تحلیل شکاف سروکوال. پژوهش های مدیریت انتظامی، دوره 7، شماره 4، صص 595-569.
[7] میکائیلی، فتاح؛ آقا گل زاده، غلامحسین (1393). الگوی نظری سنجش کیفیت خدمات راهور در وضع موجود. دوره 5، شماره 7. صص 495-461.
[8] پوراسدی، محمد؛ معدنی، جواد (1395). تأثیر مؤلفه‌های مسئولیت اجتماعی بر کیفیت ارائه خدمات انتظامی. نشریه انتظام اجتماعی، دوره 8، شماره 1، صص 188-161.
[9] میکائیلی، فتاح (1394). مدل مدیریت کیفیت خدمات راهنمایی و رانندگی نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران. رساله دکتری. دانشگاه علامه طباطبائی.
[10] Al-Khalili, A., & Subari, K. (2013). Understanding the Linkage between Soft and Hard Total Quality Management: Evidence from Malaysian Manufacturing Industries. JJMIE, 7(1), 57-65.
[11] Amin, M., Aldakhil, A. M., Wu, C., Rezaei, S., & Cobanoglu, C. (2017). The structural relationship between TQM, employee satisfaction and hotel performance. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29(4), 1256-1278.
[12] Claver, E., Tari, J. J., & Molina, J. F. (2003). Critical factors and results of quality management: an empirical study. Total Quality Management and Business Excellence, 14(1), 91-118.
[13] Das, A., Paul, H., & Swierczek, F. W. (2008). Developing and validating total quality management (TQM) constructs in the context of Thailand's manufacturing industry. Benchmarking: An International Journal, 15(1), 52-72.
[14] Flynn, B. B., Schroeder, R. G., & Sakakibara, S. (1995). A framework for quality management research and an associated measurement instrument. Journal of Operations Management, 11(4), 339-366.
[15] Gadenne, D., & Sharma, B. (2009). An investigation of the hard and soft quality management factors of Australian SMEs and their association with firm performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 26(9), 865-880.
[16] Godfrey, A. B. (1999). Ten areas for future research in total quality management. Quality in Higher Education, 269.
[17] Grover, S., Agrawal, V. P., & Khan, I. A. (2004). A digraph approach to TQM evaluation of an industry. International Journal of Production Research, 42(19), 4031-4053.
[18] Hassanpour, M. (2014). Evaluation of sustainable development using business excellence model in used motor oil industries. Iranian Journal of Health, Safety and Environment, 1(4), 177-185.
[19] Hietschold, N., Reinhardt, R., & Gurtner, S. (2014). Measuring critical success factors of TQM implementation successfully–a systematic literature review. International Journal of Production Research, 52(21), 6254-6272.
[20] Higginson, T., & Waxler, R. P. (1994). Communication, commitment and corporate culture: the foundation for TQM and reengineering. Industrial Management Chicago then Atlanta, 6(2), 4-14.
[21] Jun, M., Cai, S., & Peterson, R. (2004). Obstacles to TQM implementation in Mexico's maquiladora industry. Total Quality Management & Business Excellence, 15(1), 59-72.
[22] Partlow, C. G. (1996). Human resource practices of TQM hotels. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 67-77.
[23] Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic Management Journal, 16(1), 15-37.
[24] Prajogo, D. I., & McDermott, C. M. (2005). The relationship between total quality management practices and organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, 25(11), 1101-1122.
[25] Psomas, E., Vouzas, F., & Kafetzopoulos, D. (2014). Quality management benefits through the “soft” and “hard” aspect of TQM in food companies. The TQM Journal, 26(5), 431-444.
[26] Psychogios, A. G. (2010). A four-fold regional-specific approach to TQM: The case of South Eastern Europe. International Journal of Quality & Reliability Management, 27(9), 1036-1053.
[27] Putri, T. N., & Yusof, M. S. (2008). Critical success factors for implementing quality engineering (QE) in Malaysian’s and Indonesian’s automotive industries: a proposed model. International Journal of Automotive Industry and Management, 2, 1-15.
[28] Raj, T., & Attri, R. (2011). Identification and modelling of barriers in the implementation of TQM. International Journal of Productivity and Quality Management, 8(2), 153-179.
[29] Sila, I., & Ebrahimpour, M. (2002). An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2000: A literature review. International Journal of Quality & Reliability Management, 19(7), 902-970.
[30] Sun, H., & Cheng, T. K. (2002). Comparing reasons, practices and effects of ISO 9000 certification and TQM implementation in Norwegian SMEs and large firms. International Small Business Journal, 20(4), 421-442.
[31] Talib, F., Rahman, Z., Qureshi, M. N., & Siddiqui, J. (2011). Total quality management and service quality: an exploratory study of quality management practices and barriers in service industry. International Journal of Services and Operations Management, 10(1), 94-118.
[32] Ugboro, I. O., & Obeng, K. (2000). Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study. Journal of Quality Management, 5(2), 247-272.
[33] Vouzas, F., & Psychogios, A. G. (2007). Assessing managers' awareness of TQM. The TQM Magazine, 19(1), 62-75.
[34] Weeks, B., Helms, M. M., & Ettkin, L. P. (1995). Is your organization ready for TQM? An assessment methodology. The TQM Magazine, 7(5), 43-49.